Beeld je in dat je met je levenspartner een citytrip wil maken voor een speciale gelegenheid. Vastbesloten alle stoppen uit te trekken, heb je vier nachten geboekt in een suite in een chique hotel. Maar bij aankomst vertelt de receptionist dat er een lek is in de badkamer van je suite waardoor ze onbruikbaar is. Alle andere suites zijn helaas bezet, maar men biedt je een gewone kamer (tegen de gewone prijs aan) tot de badkamer is gefikst, én 250 euro compensatie. Vervelend, vind je, maar het is een fair aanbod en je neemt het aan.
De overdaad van de suite ontbreekt weliswaar in je ordinaire kamer, maar ze is verder perfect in orde, en na een goede nachtrust en een stevig ontbijt trek je samen met je levensgezel de stad in. Bij je terugkeer later die dag informeert de receptionist je dat de badkamer in de suite die je had gereserveerd nu in orde is. Je kunt er meteen je intrek nemen (een hotelbediende zal je bagage verhuizen), maar mocht je dat wensen, mag je ook in je huidige, minder dure kamer blijven. Wat zou je doen?
Een ander perspectief
Dat zou wellicht afhangen van de prijs, maar dit soort situatie geeft je een perspectief dat je niet zo vaak hebt. Wanneer je de keuze hebt tussen twee aankoopopties is je uitgangspunt dat je geen van beide hebt, en ofwel een lager bedrag uitgeeft aan de ene optie, ofwel een hoger bedrag aan de andere. Zo vergeleek je wat je in elke kamer zou krijgen (de baten) met wat ze je zou kosten, en maakte op basis hiervan je keuze.
Maar nu heb je een nieuw uitgangspunt: je hebt de goedkopere optie al, en krijgt de kans al dan niet extra te betalen voor de duurdere optie. Nu kun je dus de toename in kosten vergelijken met de toename in baten van de duurdere suite. En het is best mogelijk dat de afweging nu anders uitvalt, en je niet langer de duurdere optie verkiest. Hoe komt dat?
Misschien was je bij het reserveren zo bezig met de bijzondere gelegenheid dat je niet eens een echte kosten-batenanalyse uitvoerde: dit speciale moment verdiende gewoon een buitengewone keuze. Maar zelfs als je niet expliciet de kosten en baten van de twee verschillende mogelijkheden overwoog, is je perspectief nu toch anders. Je hebt de perfect geschikte goedkopere kamer ervaren, en dat werpt een ander licht op de manier waarop je de waarde inschat van de chique suite.
Je keuze is nu tussen blijven waar je bent, tegen geen extra kost, of meer betalen – en dat is een bedrag dat je anders kunt besteden. Hoe groter het prijsverschil tussen beide kamers, hoe waarschijnlijker het is dat je een betere bestemming kunt vinden voor dat geld, en zult blijven waar je bent.
De kosten zijn immers netjes cumulatief (de prijs van de suite is per definitie de prijs van de gewone kamer plus het prijsverschil tussen de twee), maar dat is niet noodzakelijk zo voor de baten. Vanaf de keukentafel thuis lijkt de suite misschien meer waar voor je geld dan de gewone kamer, maar vanuit de goedkope kamer zijn de bijkomende baten de extra kosten niet waard. Irrationeel? Beslist niet. En zo kan een hinderlijk voorval uiteindelijk een nuttige verstoring blijken, die je de kans geeft een eerdere beslissing te herzien, en een betere keuze te maken.
Verstoring aan het werk
Een onverwacht lek in een hotelkamer is één ding, maar een pandemie die ongeëvenaarde schokgolven de wereld instuurt is toch nog wat anders. Organisaties ondervonden daarbij alvast twee grote veranderingen: de plotse noodzaak tot afstandswerken, en het onderbreken van internationale zakenreizen.
Werken op afstand bestond natuurlijk al lang voor Covid-19 stokken in de wielen van de globale economie stak, maar in de afgelopen 21 maanden kregen werknemers en werkgevers een niet geplande gelegenheid om te ervaren wat het betekent om de oude status quo achterwege te laten. Voor veel medewerkers viel die ervaring best mee: niet langer die sleur van het pendelen, en veel meer flexibiliteit om met huishoudelijke zaken om te gaan, zonder daarom vakantiedagen te moeten opnemen.
Als de werknemers het voor het zeggen hadden, dan zou meer dan de helft gedurende minstens drie dagen per week op afstand werken, volgens een enquête in de VS (een van vele, die allemaal min of meer hetzelfde beeld schetsen). Dat zou beslist een grote verandering zijn ten opzichte van de pre-pandemische situatie, al zouden werkgevers wellicht niet zo ver gaan. Uit dezelfde enquête bleek dat meer dan tweederde van de bedrijfsleiders gelooft dat, voor het behoud van een sterke bedrijfscultuur, medewerkers minstens drie dagen per week op de werkplek moeten zijn.
Hoe dan ook, we mogen ons aan een nieuw evenwicht verwachten, heel anders dan wat we gewoon waren (volgens een andere Amerikaanse enquête werkte in 2019 hooguit 6% van de werknemers voornamelijk – minstens drie dagen per week – thuis, en driekwart had nooit van thuis gewerkt).
Zakelijk reizen zal ook niet zo snel terugkeren naar pre-pandemische niveaus. Een enquête suggereert dat slechts 1% van de bedrijven hun bestaande budget zou behouden of verhogen, terwijl 45% verwacht het te reduceren met 25-50%, en 24% zelfs met meer dan de helft.
Meer flexibel werk en minder uitgeven aan zakenreizen lijken plots goede keuzes, nu de economie terugkeert naar de normaliteit (niettegenstaande de vierde coronagolf). Waarom werden ze dan niet gemaakt vóór de pandemie? Het antwoord is hetzelfde als bij de hotelanekdote: het verschil in perspectief, geschapen door een verstoring, maakte een bewuste evaluatie van kosten en baten mogelijk, die voorheen nooit had plaatsgevonden.
En de grotere schaal?
Zou zoiets ook op grotere schaal dan individuen en organisaties gebeuren? Overheden voerden allerlei beperkingen in om de verspreiding van het virus tegen te gaan, maar die hadden vaak ook bijkomende goedaardige gevolgen. Van een daling in de luchtvervuiling tot een vermindering van het aantal verkeersslachtoffers (laten we ook de reductie in het aantal gevallen van andere ziekten, zoals de griep, niet te vergeten).
Lockdowns leidden in veel steden, overal ter wereld, tot een betere luchtkwaliteit. Verminderingen in het NO2-gehalte konden direct worden toegeschreven aan de maatregelen die tussen 8% (Londen) en meer dan 50% (Delhi) lagen.
Wat het verkeer betreft is er grote diversiteit, maar ook hier daalde het aantal verkeersdoden tijdens de pandemie in bijna alle landen, met reducties tussen 2019 en 2020 die opliepen tot 26% in Bulgarije (22% in België, en 14% in het VK). De griep, vaak een belangrijke doodsoorzaak tijdens de wintermaanden, verdween bijna geheel in 2020 (in de VS overleden 700 mensen eraan, vergeleken met 22.000 in 2019), hoofdzakelijk dankzij afstand houden en het dragen van mondmaskers.
We zouden de versoepeling van de maatregelen net zo goed kunnen bekijken als een verandering in het beleid, met zowel baten (het mogelijk maken van meer intense economische en sociale activiteit), en kosten (een verslechtering van de luchtkwaliteit en meer verkeers- en griepdoden).
Hoe zou de kosten-batenanalyse eruitzien? Het natuurlijke experiment van de pandemie bood beleidsmakers een zeldzame kans om ze werkelijk uit te voeren. Maar gebeurde dat ook echt, en bleken de baten van de versoepeling zo groot dat ze de gevolgen overstegen – meer pollutie, en meer doden in het verkeer en van ziekten? Of deed men de moeite niet, omdat het oude status quo, het ‘oude’ normaal, zo’n grote aantrekkingskracht uitoefent? We zullen het wellicht nooit weten.
Maar goed, ook al nemen de beleidsmakers de kans van een onverwacht nieuw perspectief niet te baat, op andere niveaus kunnen we er in elk geval wel ons profijt uit halen. We hoeven overigens natuurlijk niet van gedachten te veranderen. Het nut van een verstoring ligt immers in het feit dat ze ons aanmoedigt er goed over na te denken – iets wat we vaak niet eerder hebben gedaan – en een bewuste keuze te maken.
En weet je wat? Het is niet eens nodig te wachten op het onverwachte: met een beetje fantasie kunnen we gewoon doen alsof we het status quo al achterwege hebben gelaten, en onze inertie overwinnen (en misschien ook onze status quo bias) zonder de nadelen van de verstoring.
Beeld je in!
