Dit is een gastbijdrage. Een Apache-lezer levert met dit stuk een bijdrage aan het maatschappelijk debat. De auteur schrijft in eigen naam en is verantwoordelijk voor de inhoud van de tekst.

Om te beslissen moet je stoppen

3 juni 2022 Koen Smets
stopwatch
Het nemen van beslissingen betekent inherent het overwegen van verschillende opties. (© Ansgar Koreng (Flickr CC BY SA 2.0))

Je hebt zopas een beslissing genomen: je koos ervoor dit stukje te lezen (mijn dank daarvoor!). Dat heeft je wellicht niet zoveel tijd gekost. Ondanks het feit dat er, naar alle waarschijnlijkheid, talrijke andere mogelijke dingen waren die je kon doen (waaronder ook verder gaan met datgene waar je mee bezig was), slaagde je erin vlot tot deze activiteit te beslissen. Maar wat was het dat je deed stoppen met het overwegen van alternatieven en tot een besluit te komen?

Wanneer we niet kunnen stoppen

Het nemen van beslissingen betekent inherent het overwegen van verschillende opties, het beoordelen en vergelijken ervan, en uiteindelijk het concluderen wat we gaan doen. Die finale stap is natuurlijk onontbeerlijk: zonder hem kwam er geen eind aan het proces. Zo’n vaart loopt het misschien niet vaak, maar beeld je even je eigen 15-jarige zelf in, die probeert te beslissen wat zij of hij later wil doen, overdonderd door zowel het aantal mogelijkheden, als door de complexiteit ervan. Je zou een band kunnen vormen met uw vriend(inn)en, een scheikundige in een laboratorium, een piloot, of een boekhouder. Of je zou een broodjeszaak kunnen beginnen, films maken, mobiele apps programmeren, of een gedragseconoom worden.

Hoe meer het er voor jou op aankomt de allerbeste optie te kiezen, hoe langer de lijst wordt. En voor elk item moet je natuurlijk informatie verzamelen. Welke vaardigheden en kwalificaties zijn ervoor nodig, en liggen die binnen je bereik? Wat is leuk en minder leuk aan elke mogelijkheid? Zal het makkelijk zijn werk te vinden, en hoeveel geld brengt dat op? En dat is nog maar het begin van je problemen: nu moet je ze nog tegen elkaar afwegen. En hoe vergelijk je in ’s hemelsnaam de plus- en minpunten van de job van piloot met die van een ontwikkelaar van apps? Het is niet zo moeilijk te zien hoe je helemaal vastgeraakt, eerdere beoordelingen herziet, nieuwe inzichten toevoegt – misschien wel tot je uiteindelijk uw pensioenleeftijd bereikt.

T-shirts
Rood of wit? Wit of rood? Wat als ik de verkeerde kies? (© Version Française (Pixabay))

Het probleem lijkt in het grote aantal opties te zitten, maar dat is niet zo: het is de vrees de verkeerde beslissing te nemen. Er zijn mensen – je kent misschien wel zo iemand – die het moeilijk vinden te kiezen tussen twee bijna identieke kledingstukken. Wanneer we niet in staat zijn de juiste keuze ondubbelzinnig te bepalen, dan wordt het ons onmogelijk op te houden met het overwegen van de alternatieven. Externe tijdsdruk (de winkel gaat dicht over tien minuten!) helpt niet, want die geeft ons niet het vertrouwen dat we de juiste beslissing hebben genomen. We stellen ze dan maar gewoon uit. Ook bij minder dringende (en vaak meer diepgaande) beslissingen zullen zelfopgelegde deadlines (volgende week, volgende maand, zonder fout voor het einde van het jaar) almaar opschuiven, want we hebben telkens nog net een beetje meer tijd nodig om zeker de juiste keuze te maken. We zijn als gokkers die denken dat hun kansen zullen keren met de volgende draai van het roulettewiel of de volgende kaart die wordt getrokken. We geloven dat dat ene nieuwe feit voor een duidelijke superieure keuze zal zorgen, en dat is toch wat extra tijd en inspanning waard?

Om uit deze hachelijke situatie te ontsnappen moeten we weten wanneer te stoppen, en dat betekent dat we het ideaal van de beste keuze moeten laten varen. Voor allesbehalve de meest triviale beslissingen zou dat zoveel kennis vereisen dat we ze nooit kunnen vergaren en beoordelen. De grote denker en Nobellaureaat Economie Herbert Simon gaf ons niet enkel een alternatief voor eindeloos zoeken naar perfectie, maar zelfs een term ervoor: satisficing – een beslissing nemen die ‘goed genoeg’ is.

Wanneer we te vroeg stoppen

Dat kan ons helpen op tijd te stoppen, maar er is nog een ander probleem: hoe zorgen we ervoor dat we niet te vroeg stoppen? We zitten namelijk met een grote collectie cognitieve en gedragsneigingen die ons ertoe kunnen verleiden eerder te stoppen dan bij goede besluitvorming past. Naast de fysieke luiheid van de status quo bias (“Waarom nu gaan wandelen? Ik zit hier net zo comfortabel op de bank voor de tv!”) en de psychologische luiheid van de confirmation bias (“Waarom nog langer nadenken? Dit feit hier bevestigt dat ik gelijk heb!”), kunnen we geneigd zijn het advies van een of andere beroemdheid op te volgen (authority bias), of ervoor kiezen door te zetten waar we mee bezig zijn, omdat we er al zoveel inspanning aan hebben besteed (sunk cost fallacy).

De keerzijde van al te lang overwegen en beslissingen aldoor uit te stellen is dat we helemaal niets overwegen, en een beslissing nemen op basis van één enkele aanwijzing. Dat is overigens niet noodzakelijk een slechte keuze: als de omstandigheden correct zijn, kan zo’n aanwijzing ons wel naar een beslissing leiden die ‘goed genoeg’ is. Als we na een lange, zware werkdag zitten uit te rusten op de bank, dan is ervoor kiezen daar te blijven wanneer iemand een inspannende activiteit voorstelt best ok. Wanneer we in de verte een gele VW-kever – zo eentje als die van onze beste vriend – zien parkeren, en er vervolgens iemand uit zien stappen die er net uitziet als onze vriend, dan is het niet onredelijk dat ene feit als voldoende bevestiging te zien dat het wel degelijk onze vriend is.

Maar het is beslist ook niet altijd een goede keuze. Een recente studie door Patrick Ferguson, aan de universiteit van Melbourne, bekeek hoe Australische voetbalcoaches de prestaties van hun spelers beoordelen, en de beslissingen die ze op basis daarvan maken. Idealiter mogen ze spelers niet straffen of belonen op basis van variaties in de spelresultaten die het resultaat zijn van geluk of pech. Dat is echter precies wat kan gebeuren wanneer de coaches enkel kijken naar het meest in het oog springende aspect van een match – het resultaat – en dus eigenlijk te vroeg stoppen. Om dit fenomeen te onderzoeken concentreerde Ferguson zich specifiek op beslissingen die volgden op een krappe overwinning of een nipt verlies, wanneer slechts een ‘wat als?’ feit tot een heel andere uitslag zou hebben geleid. Zo’n oordeel kan onderhevig zijn aan outcome bias, en over het hoofd zien of een speler een daadwerkelijke bijdrage leverde aan dat resultaat.

on the bench
Zit hij daar wegens zijn slechte prestaties of een ongelukkige nederlaag bij de vorige match? (© Freepik)

En dat was precies wat de data aantoonden: coaches filterden het effect van geluk en pech er niet uit. Gemiddeld verminderden ze de prestatiescore van een speler met een derde standaardafwijking in het geval van een nipt, ongelukkig verlies in vergelijking met een krappe, aan geluk te danken overwinning. Dat komt overeen met het verschil tussen de beoordeling van een mediane speler (pal in de helft van de prestatierangschikking) en een speler die slechts in de dertigste percentiel zit. Misschien nog belangrijker was dat deze beoordelingen ook gevolgen hadden. Een ongelukkig wedstrijdverlies betekende dat de kans dat een speler niet zou worden geselecteerd voor de volgende match drie keer zo hoog was, en als hij dan toch werd ingezet, was dat voor een kortere periode.

We moeten natuurlijk voorzichtig zijn met het veralgemenen van experimentele bevindingen uit de profsport naar andere omgevingen zoals organisatiemanagement. Maar het argument van de auteur, dat deze inzichten kunnen helpen de beslissingen te verklaren van leiders in organisaties waar prestaties niet objectief (kunnen) worden beoordeeld, is op zijn minst het overwegen waard. Resultaten kunnen een indicatie zijn van prestaties, maar enkel wanneer het effect van geluk op die resultaten klein is.

Wanneer ze het werk van hun teamleden evalueren doen managers er goed aan erover te denken of de aanwijzingen die ze gebruiken wel degelijk representatief zijn voor de prestaties van een medewerker. Het stellen van deze simpele vraag kan verhinderen dat ze te snel stoppen.

Dat is ook meer algemeen van toepassing, voor ons allemaal, bij allerlei soorten beslissingen: we vragen ons best af of er andere, aannemelijke mogelijkheden zouden kunnen zijn waar we niet aan hebben gedacht. Om een aforisme te parafraseren dat geregeld (maar verkeerdelijk) wordt toegedicht aan Albert Einstein: we moeten beslissingen zo gauw mogelijk nemen, maar niet eerder.

LEES OOK