Toen computers begin jaren 50 hun intrede deden in publieke en private organisaties, was elektronisch geheugen peperduur. Je kon een Volkswagen Kever kopen voor de prijs van een kilobyte RAM, net genoeg voor bijvoorbeeld de arbeidsgegevens van één persoon. Om ruimte te besparen, werden jaren weergegeven met slechts twee cijfers – duidelijk een probleem voor het jaar 2000, maar dat was toen ver in de toekomst.
Het was al veertig jaar duidelijk dat alle software rond de eeuwwisseling een update nodig zou hebben en toch werd niets ondernomen totdat het bijna te laat was
Naarmate de decennia verstreken bleven stappen ter voorbereiding echter uit, en toen de eenentwintigsteeeuw naderde, was er nog steeds een enorme hoeveelheid software die datums op deze manier behandelde. Slechts een verwoede inspanning in de laatste jaren voor de eeuwwisseling (met een prijskaartje van naar schatting meer dan 3% van het mondiale jaarlijkse BBP), om 36 miljoen programma's met tientallen miljarden regels code te updaten, voorkwam dat de wereld tot stilstand kwam. Veertig jaar eerder al was overduidelijk geworden dat dit zou gebeuren, en toch werd niets ondernomen totdat het bijna te laat was. Is dat niet vreemd?
Uitgesteld op institutionele schaal
Een vergelijkbare – en veel ernstigere – kwestie ontvouwt zich rond pensioenen. In de meeste landen geldt een repartitiesysteem, waarbij de huidige pensioenen worden betaald met de bijdragen van de huidige werknemers. Dit werkte prima toen mensen relatief vroeg stierven en de beroepsbevolking aangroeide. Maar nu de bevolkingspiramide veranderd is in een smalle rechthoek, als gevolg van de toenemende levensverwachting en krimpende vruchtbaarheid, is al decennialang duidelijk dat dit systeem niet houdbaar is.
Toch hebben maar weinig overheden maatregelen getroffen om technisch bankroet te voorkomen (ongedekte passiva overtreffen de activa), terwijl het aantal actieve werknemers per gepensioneerde in de Oeso gedaald is van bijna 7 in de jaren 60 tot momenteel rond 3,7. Waarom is het niet mogelijk tijdig in te grijpen bij aangelegenheden die niet eens risico's zijn, maar volledig te voorziene problemen?
Tijdsgebonden disconteren – minder aandacht besteden aan zaken die verder in de toekomst liggen – is een veelvoorkomende menselijke neiging. Onze financiën (sparen voor een appeltje voor de dorst, of nu spenderen naar hartenlust?), onze gezondheid (een evenwichtig dieet en voldoende beweging, of nu gauw een burger voor de TV?), en zelfs het indienen van onze belastingaangifte (goed op tijd, of uitgesteld tot het laatste moment – in het VK wordt 20% van de aangiften pas in de laatste week ingediend, en 5% in de 24 uur voor de deadline) leveren ruim bewijs. We zijn net als Sint Augustinus, die bad dat God hem “kuisheid en ingetogenheid zou schenken, maar nog niet meteen”: we weten dat er dingen zijn die we zouden moeten doen, maar nog niet meteen.
Wanneer we beslissingen nemen namens anderen, worden we veel minder beïnvloed door de present bias
Echter, dit treft ons vooral wanneer het beslissingen betreft die ons direct raken. Wanneer we beslissingen nemen namens anderen, worden we veel minder beïnvloed door deze present bias. Een verklaring is de Construal-Level Theory of Psychological Distance, ontwikkeld door sociale psychologen Yaacov Trope en Nira Liberman. Daarin wordt gesteld dat, hoe verder weg ons perspectief is, hoe abstracter onze redenering wordt. In het hier en nu is ze het meest concreet (en zijn we dus meer onderhevig aan de stemmingen, gevoelens en effecten van het moment); wanneer we onszelf op een andere tijd of plaats plaatsen, en meer nog wanneer we de positie van iemand anders innemen, verdwijnt deze invloed. Neem bijvoorbeeld het plannen van een vakantie: een jaar van tevoren gaat dat vlot en probleemloos, maar een week voor het vertrek, voelen de logistieke complexiteiten ineens veel meer intimiderend.
Dit maakt het institutionele uitstelgedrag rond het millenniumbug-computerprobleem en de groeiende pensioencrisis des te raadselachtiger: de complexe emotionele aspecten van individuele vertragingstactieken zijn niet overdraagbaar op instellingen en ondernemingen. Die stellen immers hun beleid vast en implementeren het namens abstracte anderen – aandeelhouders of belanghebbenden – afgeschermd van de typische oorzaken van individueel uitstelgedrag.
Institutioneel treuzelen
Instellingen kunnen natuurlijk bureaucratische trekjes vertonen die de efficiënte aanpak van complexe problemen kunnen dwarsbomen. Zo hebben organisaties de neiging te vertrouwen op standaard uitvoeringsprocessen, die er voor zulke gevallen niet zijn, dus is er geen gemakkelijk startpunt. Het zijn echter niet instellingen maar mensen die uiteindelijk initiatieven nemen, projecten opzetten en teams mobiliseren, en dat is dus waar we een verklaring moeten zoeken voor institutioneel uitstelgedrag.
Psychologische afstand van de doelgroepen van de oplossing – de abstracte gebruikers van IT-systemen en gepensioneerden – belet dan wel het tijdsgebonden disconteren dat individuen doet aarzelen, maar het initiëren van, en deelnemen aan, het ontwikkelen van oplossingen voor Grote Problemen brengt zijn eigen lasten met zich mee.
Een aanwijsbare schuldige voor ons uitstelgedrag is beslist onze aangeboren risicoaversie
Een aanwijsbare schuldige is beslist onze aangeboren risicoaversie, een veelvoorkomend psychologisch mechanisme. We eisen weliswaar geen absolute zekerheid dat een klus een daverend succes zal zijn voordat we bereid zijn hem te accepteren, maar we zijn toch terughoudend om iets te starten dat complex is en slechts vaag gedefinieerd, waarvoor maar beperkte middelen beschikbaar zijn, en met een onduidelijk en open einddoel. We zijn simpelweg niet happig om iets te initiëren waar in grote letters “opgepast, onzekerheid!” opstaat, en doen onze uiterste best om het te vermijden.
In zijn boek The Logic of Collective Action beschreef politiek wetenschapper Mancur Olson hoe rationeel eigenbelang elke bereidheid om deel te nemen aan collectieve actie kan overschaduwen. Als de veronderstelde persoonlijke kosten van het omgaan met de onzekerheid van de collectieve actie zwaarder wegen dan de verwachte collectieve baten, is het sop de kool niet langer waard. Niemand voelt zich dus geroepen het initiatief te nemen, en iedereen kijkt de andere kant op, wachtend op iemand anders om te beginnen.
Onzekerheid is niet enkel een cognitieve en materiële uitdaging. Ze veroorzaakt ook daadwerkelijke emotionele stress – de complexiteit van een probleem en de consequenties kunnen een formidabele psychologische barrière zijn. Zonder duidelijke grenzen aan de inspanning die vereist is, zonder duidelijk pad om te volgen, en met een lage kans op succes, is het allesbehalve een prettig vooruitzicht, waarvoor niemand zal staan aanschuiven. Brandjes blussen en lapmiddeltjes verzinnen is veel aantrekkelijker, en biedt een handig middel om verantwoordelijkheid af te schuiven – “Ik heb wel dringender problemen”. Dit wordt verder in de hand gewerkt door het feit dat verantwoordelijkheid binnen instellingen diffuus kan zijn. Een probleem dat ieders bekommernis is, eindigt als die van niemand, en zo wordt het blikje weer wat verder getrapt.
Niet iedereen in een instelling ervaart dit op dezelfde manier, maar collectief leidt het tot een golf van terughoudendheid en uitstelgedrag die moeilijk terug te dringen is, totdat een onvermijdelijke crisissituatie optreedt. Het bedenken van grootse institutionele oplossingen hiervoor gaat de pet van ons gewone stervelingen ver te boven. Maar de meeste verschijnselen die de uiteindelijke oorzaak zijn van institutioneel treuzelen zijn geworteld in individuele psychologie, en raken ons dus ook – en niet alleen in onze potentiële hoedanigheid als werknemer in een instelling.
Soms lijkt de zekerheid van falen te verkiezen boven de onzekerheid van succes
We stellen vaak een taak uit omdat we de motivatie ervoor niet kunnen vinden en er andere taken zijn die nu dringender of prettiger zijn. Maar soms weten we, ook in ons persoonlijke leven, niet waar te beginnen, zijn we onvoldoende voorbereid, of hebben we geen duidelijkheid over het doel of de benodigde middelen om een taak te voltooien – allemaal barrières voor actie in instellingen – en worden we verlamd door onzekerheid. Soms lijkt de zekerheid van falen te verkiezen boven de onzekerheid van succes.
Het psychologische landschap dat institutioneel uitstelgedrag doet ontstaan verschilt van de dominante redenen waarom individuen zaken voor zich uitschuiven: het wordt meer gevoed door procesmatige onzekerheid, dan door de temporele discontering die meer waarde toekent aan korte- dan aan langetermijndoelen. Maar in beide situaties is betere bewustwording van wat ons nu precies tegenhoudt de eerste stap om inertie te doorbreken, zowel persoonlijk als institutioneel, en om meer motivatie te vinden om belangrijke (en niet enkel dringender of prettiger) taken zonder uitstel aan te pakken.
