Vroeger vloog ze eigenlijk best graag. Het was niet alleen dat ze niet opzag tegen het vele reizen: ze genoot er echt wel van. De vertrouwde check-in rituelen, haar handkoffer in het bagagevak schuiven, de thee en koffie op aanvraag … Ja, vliegen was niet goedkoop, maar de occasionele upgrade compenseerde dat bijna in zijn eentje. Misschien zou een goedkope concurrent de gevestigde luchtvaartmaatschappijen toch eens flink wakker schudden, en ze wat efficiënter en goedkoper maken? En ja hoor: er wrong zich een no-frillsmaatschappij naar binnen, en de prijzen kelderden.
Een wens vervuld
Prachtig toch, hoe de vrije markt zijn werk deed. De winstmarges waren blijkbaar te lang te royaal geweest. Natuurlijk had de symbolische luchtvaartmaaltijd wel plaatsgemaakt voor een pakje crackers; wie honger had, kon een wat kleffe sandwich kopen voor serieus geld — maar je bent tenslotte niet verplicht om aan boord te eten.
De reizigers hadden gekregen wat ze wensten, en toch waren ze allerminst blij
Vervolgens kromp de beenruimte op mysterieuze wijze, net als de maximaal toegestane afmetingen van handbagage. Tja, zulke dingen zijn nu eenmaal nodig om extra capaciteit te creëren en de omlooptijden te beperken —daar kon je toch ook niet tegen zijn? Wie dat wilde, kon altijd upgraden naar een rij met extra beenruimte, of bijbetalen voor een grotere tas. Meer recentelijk was dan het kiezen van een zitplaats betalend geworden, en ook inchecken aan een balie in plaats van aan een automaat kostte nu extra — en dat niet alleen bij de nieuwkomer, maar ook bij de vele gevestigde luchtvaartmaatschappijen die hem waren gevolgd.
Elk afzonderlijk waren het misschien onbetekenende verwennerijtjes, maar samen waren ze de kleine luxes die haar het gevoel gaven dat ze gewaardeerd werd. Nu ze er niet meer waren, voelde ze zich eerder behandeld als vracht. “Pas op met wat je wenst”, placht haar oudtante te zeggen toen ze als klein meisje onredelijke verlangens uitte. Zij, en haar medereizigers hadden gekregen wat ze wensten, en toch waren ze allerminst blij. Is dat niet vreemd?
De ultragoedkope strategie van de ambitieuze nieuwkomer op de reguliere luchtvaartmarkt was erin geslaagd marktaandeel af te snoepen van de relatief logge legacy carriers. Hun afgeslankte product, waarbij elk extraatje afzonderlijk betaald moest worden, stelde hen in staat bodemtarieven te hanteren, en het aantal passagiers en de winst groeiden vijfvoudig over tien jaar. Zij die de wijsheid van het businessmodel in twijfel hadden getrokken, konden nu wel een toontje lager zingen. Toch waren er donkere wolken aan de horizon. Met almaar stijgende brandstofkosten die de winst omtoverden in verliezen die bleven oplopen, ging het bedrijf uiteindelijk bankroet. Weinigen betreurden het. De reactie was eerder “opgeruimd staat netjes” dan “rust in vrede”: de maatschappij had de markt ontwricht, en er werd haar dan ook verweten de race naar de bodem te zijn begonnen.
De ultragoedkope strategie van de ambitieuze nieuwkomer op de reguliere luchtvaartmarkt was erin geslaagd marktaandeel af te snoepe
Maar was die beschuldiging terecht? De grote vraag naar het minimale budgetproduct suggereert dat het tenminste een deel van de markt aansprak, dat tot dan toe onderbedeeld was geweest. Mensen stemmen met hun portemonnee en de vervijfvoudiging van het passagiersaantal was, als je het zo bekijkt, een krachtige vertrouwensstem. Een groot deel van die markt bestond wellicht uit nieuwe luchtvaartpassagiers of bestaande reizigers die vaker gingen vliegen, maar een flink deel waren ongetwijfeld toch voormalige klanten van de gevestigde maatschappijen die zich lieten verleiden door koopjestarief. Een prijzenoorlog leek misschien onvermijdelijk, maar was niet de enige — en misschien zelfs niet de verstandigste — mogelijke reactie.
In 1982 kreeg het startende reclamebureau BBH zijn eerste opdracht van Levi’s, dat toen felle concurrentie ondervond van goedkope huismerken van warenhuizen. Meer dan veertig jaar later galmt de slogan nog steeds na: “When the world zigs, zag” (“Als de wereld zigt, zag” – niet echt een zegswijze, maar het zou er een moeten zijn). De traditionele maatschappijen kozen er echter voor om mee te ziggen met de nieuwkomer, en ontnamen het vliegende publiek zo een alternatief.
Meeziggen is makkelijker
Die keuze betekende dat de directies van de andere maatschappijen zich aan wensen waagden: ze hoopten met hun diepe zakken de nieuwkomer op zijn eigen terrein te kunnen verslaan, en de verloren klanten terug te lokken met hun vertrouwde merken, royale loyaliteitsprogramma's en betere stoelen. Maar het was wishful thinking dat lagere prijzen de bezettingsgraad zouden opdrijven en de marges op peil houden, zonder dat ze hun superieure aanbod hoefden aan te passen.
Terwijl ze probeerden de prijzenbreker te onderbieden, bleek dat ze, om de cijfers sluitend te krijgen, toch heftig in de kosten moesten snijden. En terwijl hun aartsvijand de openhartige, compromisloze overtuiging had van zijn onverbloemde no-frillsmissie, probeerden zij wanhopig vast te houden aan de laatste restjes van hun traditionele identiteit, gedwongen die stukje bij beetje te ontmantelen. Alles wat hun aanbod uniek had gemaakt en hun klanten het gevoel gaf gewaardeerd te worden ging op de schop. Ze zetten alles op meeziggen, maar hun hart was er niet bij. Was dat niet vreemd?
We verwachten terecht dat een vrije, competitieve markt zich differentieert: verschillende spelers bedienen de diverse categorieën consumenten, in die niches waar zij het best geplaatst zijn. Vóór de deregulering van de luchtvaart was de differentiatie tussen maatschappijen bescheiden geweest — oppervlakkig verschillende varianten van hetzelfde menu, maar toch bood dat menu een gamma serviceniveaus van minimalistisch tot heel comfortabel. Nu was dat menu teruggebracht tot één enkel, identiek goedkoop gerecht, gericht op de reizigers die de basisprijs boven alles stelden, zeker op het moment van aankoop. Deze race naar de bodem was niet het gevolg van het falen van de markt, maar van het falen van wat de aandacht krijgt. De markt had gewerkt zoals bedoeld: afgestemd op wat klanten schijnbaar wilden, niet op wat ze werkelijk waardeerden bij vliegreizen.
Passagiers waren zo gefixeerd op de prijs dat ze vergaten dat er een afweging moest worden gemaakt met andere aspecten die ze waardeerden
Het was niet echt de ultragoedkope concurrent die de race naar de bodem had gestart. Wat die had gedaan was aan het licht brengen — zichzelf daarbij onbedoeld opofferend — hoe makkelijk zo'n race begint en hoe moeilijk hij te stoppen is. De ware schuldige is een veelvoorkomende, diepgewortelde menselijke zwakte: het ontkennen van het feit dat “je koek op is als je hem gegeten hebt”.
Reizigers en luchtvaartmaatschappijen werkten onbewust samen aan een neerwaartse spiraal van illusie en misinterpretatie. Passagiers waren zo gefixeerd op de prijs dat ze vergaten dat er een afweging moest worden gemaakt met andere aspecten die ze waardeerden. Marketeers bij de gevestigde maatschappijen waren net zo bekommerd om hun carrière als om het langetermijnsucces van de firma, en hielden het advies van John Maynard Keynes in het achterhoofd: “Het is beter voor je reputatie om op conventionele wijze te falen dan op onconventionele wijze te slagen” — lagere prestaties door mee te ziggen was beter dan succes door te zaggen. In organisaties wordt moed niet zo vaak beloond, zeker niet als het geen onmiddellijk resultaat oplevert …
En zo rouwt onze passagier — niet om het verdwijnen van de lagekostenmaatschappij, maar om de markt die door het succes ervan werd vernietigd. Ze had gekregen wat ze wenste (goedkopere vluchten) en datgene verloren waarvan ze niet besefte dat ze het waardeerde (de mogelijkheid van een beter aanbod tegen een redelijke prijs). Haar wens werd ingewilligd, maar een verborgen clausule zorgde ervoor dat eenieders identieke wens ook werd ingewilligd, met een dramatisch cumulatief effect.
Haar koek, die was nu opgegeten, maar ze merkte dat er nu zelfs geen kruimel meer over was.
